いつも見て頂きありがとうございます！「エンプレス」の編集部：sugiyamaです。社内ベンチャーで新規事業を進める時に、失敗の原因となる要因をまとめました。新しいことを始めたい方は見て頂くと気づきが増えるかもしれません。
「え、新しい事業メンバーって私なの？」
トップダウンでふってきた新規事業の話、または社内の誰かが提案した社内ベンチャーにアサインされたり、新しいことが突然始まることもありますよね。
しかし、簡単に新しい事業が継続的な売上を作ってくれることはなく、1勝9敗ぐらいの確率が正直なところ。
それも、ある原因がもとになって失敗する確率が跳ね上がるため、社内ベンチャーを進めていく前に知っておきたい、失敗原因を確認しておきたいと思います。
こんな方にお勧め！
・新規事業を始めたいと思っている方
・社内の新規事業にアサインされた方
・新規事業に不安が一つでもある方
社内ベンチャー（新規事業）が失敗する3つの原因
今まで貯めてきた社内ノウハウをサービス化したり、今後のことを考えて新たな収益軸を作るために新規事業を始めることも多いですよね。
働き方改革も進められて、業務効率化や生産性向上に対するSaaS（ソフトウェア）の開発なども増えてきています。
しかし、どの会社もそうですが、既存事業ばかりに注力してきたせいで、新しい事業作りは苦手なこともあり、新規事業作りに対してはノウハウがないこともある。
その状態で社内ベンチャー（新規事業）を進めると、必ずぶつかる失敗原因があるため、事前に確認頂くといいかもしれません。
① オーナーシップの欠如
② 現場と経営層の意識の違い
③ 価値提供ではなく売上作りが先
この3つに絞って見ていきたいと思います。
① オーナーシップの欠如
社内ベンチャー（新規事業）を始める時、だいたいこのような状態かなと思います。
- 5人に満たないチームで始める
- 社内から集めたメンバー
新しい事業を作りたいとは思っても、既存事業を手薄にして売上を落としたくないと思うのが本音だと思うので、いきなり全員そろって方向転換することはしません。
そうなると、社内から公募して集めたメンバーであったり、社長さんから指令をもらって誰か適任者と思える人がアサインされて始まる。
しかし、完全に新規事業のみに時間を使えることは少なく、社内ベンチャーの多くは業務の片手間で行われることが多いですよね。
自分から始めたことではない場合は自分事にもならず、または既存事業をきっぱり手放せればいいですが、いきなり引継ぎもできず結局は同時に進めてたりします。
片手間状態になる
社内ベンチャーで始める新規事業に時間を全部つぎ込められればいいですが、そのような状態にすることがそもそも大変です。
今まで行っていた仕事も、誰もができるわけではない、または人数が少ないので採用するにしても時間がかかる。
社内ベンチャーを始めるタイミングでは、新規事業に最大限力を注ぎこめる状態ではないことの方が多い。
そもそも新規事業を始める最適な環境下ではない
今まで既存事業で、どうやって売り上げを作るかを日々考えていた会社は、既存事業を発展させるために全て動いてきました。
そのための戦略を描き進んでいたので、新しい事業を始めることに対してほぼ環境は整っていません。
社内ベンチャーが成功しない理由が周りにたくさんある
社内ベンチャーを始める前からすでに、成功しない理由がたくさんある状態です。
そのため覚悟が決まらず「～だから無理なんだ」「～ができないと進められない」といった、言い訳がしやすい状況ともいえる。
他にも、結局現場に権限を持たせてもらえず、現場ではなく経営層が判断を握っているため動きずづらくなります。
社内ベンチャーで特に大事な、オーナーシップが育たない・活きない状態となるため、失敗の原因にもなっています。
② 現場と経営層の意識の違い
現場でプレゼンした内容が採用され始まる、または社長や経営層から出た新しいアイデアを形にするために始まる。
新規事業の始まり方は色々ですが、そのどれであったとしても、新規事業を作り慣れていない、または新規事業を次々と成功させてきた経験がないかぎり、事業を進めるための権限は現場ではなく経営層が握っていることが多いです。
しかし、経営層がそのまま新規事業にフルコミットするかと言えば違くて、結局進めていくのはアサインされた現場メンバーたち。
毎日何かしらの課題が出てきて、それを解決しながら先に進んでいきますが、権限を持たされていない現場ではそれ以上進めることはできず、事業開発が止まりがちになります。
時間間隔の違い
現場メンバーは今すぐその課題・問題を解決したいのに、権限は経営層が握っているため確認をお願いしますが、経営層は新規事業だけを見ているわけではなく、会社全体を見ています。
そうなると、目まぐるしく色々なタスクをこなしている経営層ですが、使える時間と意識が分散して新規事業へかけられるリソースが減ってしまう。
経営層からしたら他のことも解決しているため、仕事を進めている気にはなりますが、新規事業を進めている現場はその判断をずっと待っており、判断が下された時には現場の混乱はもっとひどいことになっている場合も。
時間間隔の違いが、後々大きな失敗への引き金にもなってしまうんです。
温度感の違い
新規事業を進めるには、気力も体力も精神力も必要。
それもそのはず、誰もが経験したことが無い道を進み、そして形作っていかなければならないので、分からないことを進むストレスは大きいです。
エネルギーの全部を新規事業へつぎ込む必要もあり、現場メンバーはどんどん事業に対する愛着や本気度が増していきますが、経営層は現場で動かず様子を客観的に見ており、ここで温度感の違いが生まれてくる。
本気ではない人が指示をしてくるほど、現場としては辛いものはありません。
「一蓮托生」ではないですが、そのくらいの気持ちになっている状態の中、同じ気持ちを共有できない人からあれこれ意見と指示だけを出されると、進めたくても進みたくない。
このような温度感の違い、伴走してくれない人が途中途中入ってきても、現場ではストレスでしかなく、事業の進みを遅くする原因にもなっています。
③ 価値提供ではなく売上作りが先
社内ベンチャーとして新規事業を進めていくとしても、人権費や販管費などコストはどんどんかかります。
湯水のように予算を使える会社であればいいですが、出せるお金が少ない中、進めていくのが新規事業なので、どうしても早いタイミングで売上を作ることを求めてしまう。
しかし、新規事業はそんな生易しいものではなく、Excel上で試算した通りに進むこともほぼゼロ。
それなのに簡単に売上達成ができると考える場合が多く、人事考課などの目標設定など評価制度としても売上をコミットさせてしまうため、事業がダメになる場合があります。
顧客が感じる価値より自社の利益を優先してしまう
新規事業を初めてすぐのタイミングで売上を作ろうと計算している場合、その意識がそもそも間違っている可能性もあります。
売上はお客様に価値を提供できて初めて得られるものですが、先に売上を求めた事業計画をしていると、どうやって売上を作るか先に考えてしまい、お客様への価値提供があとになる。
価値提供ができてないのに売上を作ろうとするので、お客様をだましたり、どうやってお金を頂くかに意識が向けられがちとなり、事業の成長がいびつになっていく。
結果的にお客様への価値提供があとになることで、クレームが増えて現場の疲弊によって事業が潰れてしまうことだってある。
評価制度とのミスマッチ
既存事業では、誰が何をするのか明確なのと、どのような評価をすればいいのかも分かっているので、目標設定や人事考課も進めやすい。
しかし、新規事業となれば既存事業と考え方がまったく異なるため、今までのような目標設定・人事考課では進められません。
最初から売上が作れない新規事業は、まず稼働量を評価してあげたり、段階的に評価の意識を変える必要がありますが、それが分かっていないと今までと同じような評価制度を無理やり当て込むため、現場のがんばりがきちんと評価されず、その不満によって事業崩壊が起きることもあります。
新規事業と既存事業の評価制度への意識がまったく違うことに気付けないと、いくら新規事業を始めてもうまくいかないので、成功しない事業にコストをかけ続けることにも。
最後に。
社内ベンチャーは、始める前から失敗する原因がまわりにゴロゴロと転がっています。
事業作りを何度も経験して、そのノウハウをしっかり分析と継承している会社でなければ、成功させるのは難しい場合の方が多い。
それでも世の中で生き残っていくためには、新しいことを始めることは避けられないので、事前に失敗する原因は取り除いて、整えられる環境は整えてから始めるのがオススメです。
楽しいことも辛いこともある新規事業ですが、本気で進めることで会社の資産にもメンバーの成長にもつながるので、挑戦がしやすい環境作りができるといいですね。
エンプレス編集部：sugiyama
